Comprendre et utiliser la zone d’influence de Stephen Covey
Dans l’accompagnement des managers opérationnels, j’observe souvent un phénomène récurrent : une grande partie de leur énergie est investie dans des zones qu’ils ne maîtrisent pas. Ils se battent contre des contraintes structurelles, des décisions stratégiques qui les dépassent, ou encore des facteurs externes qu’ils ne peuvent ni anticiper ni modifier. Cette dispersion génère un sentiment d’impuissance, de frustration, et parfois même d’épuisement.
L’outil de la zone d’influence, développé par Stephen Covey, apporte une lecture simple et puissante de ces situations.
Les trois zones à distinguer
Covey distingue trois espaces dans lesquels nous investissons naturellement notre énergie.
La zone de contrôle regroupe ce qui dépend totalement du manager : sa communication, ses attitudes, ses choix, son organisation, sa manière de structurer le travail ou de transmettre les consignes.
La zone d’influence concerne tout ce sur quoi il peut avoir un impact sans en détenir la maîtrise complète : la motivation de l’équipe, la collaboration entre les services, l’ambiance de travail, la qualité des interactions, la transmission d’informations, la capacité à faire évoluer certains comportements par l’exemplarité et la posture managériale.
Enfin, la zone de préoccupation rassemble les éléments sur lesquels il n’a aucune prise : les budgets, certaines décisions stratégiques, les choix du siège, la conjoncture économique, les retards administratifs, les contraintes logistiques, ou encore les comportements extérieurs à l’équipe.
Pourquoi les managers s’épuisent-ils ?
La plupart du temps, le manager ne s’épuise pas parce qu’il a trop à faire, mais parce qu’il tente de résoudre des éléments qui ne relèvent pas de sa marge d’action.
Quelques exemples observés sur le terrain :
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Le manager qui se décourage face au manque de budget, alors que cela relève de décisions supérieures.
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Celui qui tente de compenser des choix organisationnels qu’il ne peut pas modifier.
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Celui qui se met en tension face à des objectifs qu’il n’a pas contribué à définir.
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Celui qui s’épuise à essayer de changer l’attitude d’un service support sur lequel il n’a aucune autorité.
Dans ces situations, la charge émotionnelle et cognitive augmente, sans que les résultats suivent. Le sentiment de ne pas avancer s’installe, et la motivation diminue.
Recentrer l’énergie : une compétence managériale clé
L’intérêt du modèle de Covey est de ramener le manager à une question simple : où est ma zone d’action réelle ?
Lorsque le manager fait cet exercice, il découvre qu’il dispose de leviers concrets.
Il peut structurer clairement les priorités, renforcer la communication, installer des rituels d’équipe, clarifier les attentes, fluidifier les processus internes, adopter une posture plus assertive, développer les compétences clés, ou encore travailler la qualité du feedback.
En revenant sur ce qu’il contrôle et sur ce qu’il peut influencer, il reprend de la puissance d’action. À l’inverse, lorsqu’il identifie les éléments qui ne dépendent pas de lui, il peut décider de lâcher prise, ou de les traiter différemment : en les escaladant, en demandant du soutien, ou en adaptant le plan d’action plutôt qu’en s’y opposant.
Utiliser la zone d’influence de Covey n’est pas un exercice théorique. C’est un véritable outil de prise de décision et de priorisation. Il permet au manager de retrouver du discernement, de réduire sa charge mentale, de mieux guider son équipe et de renouer avec un sentiment de maîtrise.
Les managers que j’accompagne repartent souvent avec cette prise de conscience : lorsqu’ils cessent de se battre contre ce qu’ils ne contrôlent pas, ils libèrent une énergie considérable qu’ils peuvent réinvestir là où elle est réellement utile.
Mettre son énergie au bon endroit est une compétence stratégique. C’est aussi une posture. Elle transforme non seulement la manière de manager, mais la manière de se positionner dans l’organisation.
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