On devient parfois manager parce qu’on est performant dans son métier, parce qu’on connaît parfaitement l’entreprise ou parce qu’on a naturellement pris une place de référent dans l’équipe.
Et puis, un jour, il faut manager des personnes.
Donner un cap. Motiver. Recadrer. Déléguer. Faire grandir. Gérer les tensions. Prendre des décisions. S’adapter à des personnalités différentes… tout en continuant à atteindre les objectifs.
Et ça, ça ne s’improvise pas toujours.
Certaines situations du quotidien peuvent être de véritels signaux : non pas qu’un manager « ne sait pas manager », mais qu’il a besoin de prendre du recul, d’acquérir de nouveaux outils et de faire évoluer sa posture.
Voici 5 situations que nous rencontrons régulièrement en accompagnement.
1. « Si je ne le fais pas moi-même, ça n’avance pas. »
Le manager vérifie tout, intervient partout et finit par reprendre certaines tâches de ses collaborateurs.
Au départ, l’intention est souvent bonne : gagner du temps, garantir la qualité, aider son équipe.
Mais progressivement, un cercle vicieux peut s’installer :
moins je délègue → moins mon équipe développe son autonomie → plus elle a besoin de moi → moins je peux déléguer.
Le manager devient alors le point de passage obligé de presque toutes les décisions.
Résultat ? Une équipe qui peine à gagner en autonomie… et un manager qui s’épuise.
Ce qui peut être travaillé : la délégation, la responsabilisation, le droit à l’erreur, la confiance et le développement de l’autonomie.
2. « Je repousse les recadrages parce que je n’aime pas le conflit. »
Un retard récurrent. Une attitude inadaptée. Une consigne qui n’est pas respectée. Un comportement qui commence à agacer le reste de l’équipe…
Le manager le voit.
Mais il attend.
Il espère que la situation se réglera d’elle-même, cherche le bon moment ou redoute la réaction du collaborateur.
Pourtant, ne pas dire les choses ne les fait généralement pas disparaître.
Au contraire, une situation non traitée peut progressivement créer de l’incompréhension, de la frustration et parfois un sentiment d’iniquité au sein de l’équipe.
Recadrer ne signifie pas entrer en confrontation.
C’est aussi savoir poser un cadre clair, parler des faits et permettre à chacun de comprendre ce qui est attendu.
Ce qui peut être travaillé : l’assertivité, le feedback, la communication, la gestion des émotions et la conduite d’un entretien de recadrage.
3. « J’ai l’impression de passer mes journées à éteindre des incendies. »
Une absence à gérer. Un client mécontent. Un problème de planning. Une urgence opérationnelle. Un collaborateur qui sollicite une décision…
Et la journée est déjà terminée.
Lorsque l’urgence devient le fonctionnement habituel, le manager peut progressivement perdre une partie essentielle de son rôle : anticiper, organiser, accompagner et piloter.
Il devient alors principalement un « solutionneur de problèmes ».
Or, manager ne consiste pas seulement à répondre aux urgences du jour.
C’est aussi créer les conditions permettant à l’équipe de fonctionner efficacement demain.
Ce qui peut être travaillé : la priorisation, l’organisation, l’anticipation, la délégation et le pilotage de l’activité.
4. « Je ne comprends pas pourquoi certains sont démotivés. »
Le manager a pourtant essayé.
Il a félicité. Fixé des objectifs. Organisé des points individuels. Peut-être même proposé des challenges.
Mais rien ne semble fonctionner durablement avec certains collaborateurs.
Parce que nous ne sommes pas tous motivés par les mêmes choses.
Là où une personne recherchera de la reconnaissance, une autre aura besoin d’autonomie, de progression, de sécurité, de challenge ou simplement de comprendre davantage le sens de son travail.
L’enjeu n’est donc pas de trouver LA technique de motivation qui fonctionnerait avec tout le monde.
Il est de mieux comprendre les individus qui composent son équipe pour adapter son management.
Ce qui peut être travaillé : les leviers de motivation, l’écoute, la reconnaissance, la connaissance des profils et l’individualisation du management.
5. « Pourtant, je leur ai déjà expliqué… »
Le message semblait clair.
Mais il n’a pas été compris comme prévu.
Une consigne est interprétée différemment. Une remarque est mal vécue. Une information n’est pas transmise. Un collaborateur ne réagit pas du tout comme le manager l’imaginait.
L’une des compétences essentielles du management est précisément celle-ci : comprendre que communiquer ne signifie pas seulement transmettre un message.
Ce qui compte, c’est aussi la manière dont l’autre le reçoit.
Manager des personnalités, des expériences et des modes de fonctionnement différents demande donc de développer une véritable agilité relationnelle.
Ce qui peut être travaillé : l’écoute active, le questionnement, la reformulation, la connaissance des profils comportementaux et l’adaptation de sa communication.
Être accompagné ne signifie pas apprendre « la bonne façon de manager »
Il n’existe pas une seule manière de manager.
Une posture efficace avec un collaborateur expérimenté et autonome ne sera pas nécessairement adaptée à une personne qui débute.
Un collaborateur peut avoir besoin d’être rassuré quand un autre attend davantage d’autonomie.
Une équipe peut nécessiter un cadre plus structuré à un moment donné, puis davantage de responsabilisation quelques mois plus tard.
C’est précisément là que se situe l’enjeu du développement des compétences managériales :
élargir sa palette pour être capable d’adapter sa posture à la personne, à l’équipe et à la situation.
La formation et l’accompagnement permettent alors au manager de sortir quelques instants de l’opérationnel pour observer sa pratique :
Qu’est-ce qui fonctionne ?
Qu’est-ce qui fonctionne moins bien ?
Qu’est-ce que je pourrais faire différemment ?
Quels outils me manquent aujourd’hui ?
Car accompagner un manager, ce n’est pas lui apprendre à devenir quelqu’un d’autre.
C’est lui permettre de mieux comprendre sa manière de manager, développer de nouvelles compétences et choisir plus consciemment la posture dont son équipe a besoin.